工控界「小华为」的野蛮生长：汇川技术二十年逆袭史
2003 年，深圳一间铁皮厂房里，19 个人围着一张桌子签了创业协议。其中 16 人来自华为电气。20 年后，这家公司年营收 370 亿，伺服系统国内第一、变频器国内第一、新能源电机控制器仅次于比亚迪和特斯拉。
从一个被客户赶出门口的"国产杂牌"，到市值一度突破 2000 亿的工控龙头——这中间塞满了你能想到的创业剧本：被老东家起诉、被投资人逼宫、被客户当面羞辱、在走廊上搭桌子搞研发。
但汇川全扛过来了。
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一、"你疯了？在欧洲你这种人还要创业是不可思议的！"
故事得从德国纽伦堡说起。
2003 年初，36 岁的朱兴明还是美国艾默生公司的高管，年薪几百万，生活优渥。但在一次出差途中，他把自己要辞职创业的决定告诉了一位德国朋友。对方的反应让朱兴明记了二十年——
"你在美国公司当高管年薪高达几百万，为什么还要创业？在欧洲，像你这样的人还要创业是不可思议的——Incredible！"
朱兴明回了三句话："中国有土壤。中国一定是继美国、欧洲、日本之后的第四个自动化大市场。中国有需要。制造业的大发展必然对本土化零部件厂商有需求。资源有保证。我 36 岁创业，凭积累的资源和人脉，能把事干成。"
这三句话后来被汇川内部称为"创业三假设"。
但泼冷水的远不止德国朋友。回到深圳，一位老友在湖畔对朱兴明说了一句更狠的："朱总，我觉得你很难成事。你带领 18 个人的创始团队走长远，是不可能完成的任务。"
朱兴明回了一段话，后来在汇川内部流传了很久："我坚信自己能做好三件事——第一，与人为善，这是我父母从小教的；第二，追求公平，这是人际关系的基石；第三，领先半步，我将始终成为公司最敬业的人，我敬业的目的是为了比同事领先半步。"
然后他辞职，带着 18 个人——其中 16 人来自华为电气——在深圳创立了汇川技术。
为什么是"汇川"？汇天下英才，纳百川智慧。朱兴明后来解释，他希望这个公司能汇聚中国最优秀的工程师，像百川入海一样奔流不息。
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二、从"被扔出门"到拿下第一单
回头说说开头那 16 个人为什么愿意离开安稳的外企，跟着朱兴明去铁皮厂房创业。
2001 年，华为遭遇互联网泡沫，任正非写下著名的《华为的冬天》，随即以 7.5 亿美元将华为电气卖给了美国艾默生。一夜之间，朱兴明和同事从华为人变成了外企员工。补偿不少，工资翻番，在当时的深圳算是顶尖的那批人。
但朱兴明心里憋着一股劲儿。他去浙江一家纺织厂调研，厂长指着整条生产线上的日本变频器叹气："每年光维修费就要给外企几百万，连核心配件都没法自己换。"中国制造业当时就是一台"人质机器"——核心设备用谁的，你后半辈子就被谁绑着。
所以朱兴明选变频器作为第一个产品，不是因为它简单，恰恰是因为它被外资卡得最死。
可产品做出来了，谁来买？
联合创始人张卫江曾讲过一个故事。他带着汇川的第一台变频器，和代理商一起去拜访客户经理。递上名片，对方扫了一眼——"国产的？"直接变脸，把人往外推。
"我们只认西门子，你们别浪费时间。"
那个年代，这不是客户傲慢，是事实。国产变频器三天两头停机，工厂吃不消停产的损失。多花一倍钱买西门子，是风险最小的选择。张卫江没有走。他在门口等了很久，等对方情绪平复，再敲门，再聊。反复几次，对方勉强同意试用一台。汇川用过硬的产品和随叫随到的服务，拿下了这笔订单。
后来张卫江回忆这段往事时说了一句："那时候没人信国产，我们就一次次往门里挤。"
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三、走廊里搭桌子搞研发
创业条件有多寒酸？老员工的回忆是："连个正经的实验室都没有，调试设备只能在走廊里搭桌子。"
朱兴明白天跑客户、见投资人，晚上回来和工程师们一起画图纸，经常通宵。那时候他既是老板又是销售，穿着同一件西装跑遍珠三角的制造工厂。
转折出现在一家电梯生产商——江南嘉捷。创始人金志峰和父亲金祖铭看中了朱兴明团队的潜力，不仅给了资金，还直接把汇川带进了电梯控制器市场。双方合资成立了默纳克公司。
2005 年，汇川研发出 NICE3000 电梯一体化控制器。这款产品把原来分开的变频器和控制器合二为一，安装时间缩短一半，成本只有外资的三分之二。在中国房地产狂飙的年代，这款产品就是一台印钞机。三年内，汇川拿下了国内电梯变频器市场 15% 的份额。
朱兴明后来在公开场合多次感谢金志峰父子，说"没有他们，就没有电梯行业的汇川"。
但在电梯站稳脚跟的同时，朱兴明已经盯上了更难啃的骨头。2007 年，他给全公司写了一封内部信，题目叫《中国自动化发展的未来》。信里只有一句话是结论："我们一定要做伺服和 PLC，伺服是未来驱动器的王者。"
当时汇川的变频器卖得正好，突然要投入巨资去研发一个看不懂的新产品，内部反对声音不小。但朱兴明坚持。
2009 年，汇川首款伺服产品上市。结果惨不忍睹——"现场十次测试，七次被退回。"
朱兴明干了什么？他亲自飞到欧洲，找到退休的德国伺服专家，用自己的诚意说服对方来中国做技术顾问。又投入数亿元收购了几家欧洲企业，整合全球技术资源。
后来汇川伺服系统在注塑机市场三年复合增速 380%，做到了国内第一。
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四、被老东家告上法庭
还没等伺服站稳，汇川就被人釜底抽薪了。
朱兴明创业不久，老东家——美国艾默生——起诉了汇川。理由很直白：你带出来的核心团队全是艾默生前员工，这涉嫌不当竞争。法院把汇川的企业账户封了，骨干工程师被传唤作证，不少人被迫离开。
艾默生的策略很清楚：釜底抽薪。把人才断掉，公司就散了。
朱兴明挺住了。他一边打官司一边跑客户，一边安抚团队一边搞研发。最终官司以汇川胜诉告终，但这场战斗对创业初期的士气打击有多大，外人很难想象。
还有一次，2006 年——汇川刚刚在变频器市场有了点小名气——一家世界 100 强企业找上门来，提出收购。当时的汇川账上没几个钱，卖身能换来财务自由。朱兴明拒绝了。他后来说了一句："我创业不是为了卖公司。"
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五、谁说国产伺服不行？那我去德国把人请来
伺服这个坎儿过了之后，汇川很快又碰上了更大的考验：新能源汽车。
2016 年，新能源汽车在中国还是个只有 5% 渗透率的小众市场。但朱兴明做了一个让董事会集体反对的决定：成立联合动力，专攻新能源电机和电控，几千名研发工程师全砸进去。
前三年，联合动力累计亏损超过 4 个亿。通用自动化业务赚来的钱大部分填进了这个窟窿。投资者急了。有一个资本市场的朋友直接对朱兴明说了一句话——"老朱，如果你再这么干，我就抛售汇川的股票。"
朱兴明回他："你可以抛。我必须按照企业的规律办事。"
2019 年是汇川历史上最糟糕的一年。净利润暴跌 18%，六年首次下滑。股价跌到谷底。那年年会，朱兴明站在台上对全公司说了一句话："只要汇川不被 ST，就一定将汽车业务干到底！"
后来的事是历史了。新能源汽车渗透率从 5% 爆拉到 40%，比规划提前了整整十年。汇川在低谷期养的那几千名汽车研发工程师，成了这个行业里最值钱的资产。
2025 年，联合动力独立上市，市值约 700 亿。新能源电机控制器出货量仅次于比亚迪和特斯拉，在第三方供应商中稳居第一。
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六、他也后悔过
朱兴明不是神，他也有悔到肠子发青的决策。
2015 年，汇川的光伏逆变器业务做到了国内第二。但因为行业产能过剩，竞争白热化，朱兴明在 2016 年选择了退出。结果后来双碳政策一下来，光伏行业爆炸式增长，阳光电源、华为等企业吃到了全部红利。
朱兴明在公开演讲中自己承认："这是汇川战略史上最大的失误，我们错失了时代的大好机会。本质上是我们对时代的认知不清，是我们的决心不够。"
2025 年，朱兴明宣布汇川重返储能。放弃过的东西，他要重新抢回来。
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七、能当工控之王，不只是运气
汇川的基因里有一件事和华为一模一样：舍得砸钱，舍得分钱。
股权激励这块，全国工控企业里没有第二家能比的。2013 年到 2022 年，汇川搞了六期股权激励，覆盖 3016 名核心骨干。除了独立董事，董监高全员持股。董事、副总裁李俊田一个人持股 7537 万股，当时市值 51.74 亿元。
研发投入更狠——每年营收的 10% 雷打不动砸进研发。2022 年研发费用 24 亿，研发人员 4000 多人，占比超总员工数的 20%。
朱兴明说过一句很有意思的话："人才不是竞争力，管理人才的能力才是竞争力。我的任务三步走——让员工有安全感，让干好干坏差距巨大，让员工能看见十年后的自己。"
家乡湖南岳阳也见证了汇川的另一种"砸钱"。朱兴明在岳阳投资建了国内最大的伺服电机生产基地，占地 238 亩。他有一次去工厂视察，特意问 20 多个嵌线女工收入怎么样——得知月薪平均 1.2 万，最高 1.4 万时，大为高兴。在岳阳，这个薪资远超当地平均水平。
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八、去把西门子，彻底拉下马
现在朱兴明的目标变了。他在国内搞"突围"搞了 20 年，下一个轮到"世界突围"。
目前汇川境外营收占比还不到 4%。西门子和 ABB 在全球盘踞了几十年，不是你杀进国内市场就算赢的。但朱兴明不藏着野心。2022 年俄乌冲突刚爆发，市场一片悲观，他却做了逆市决策：派中国业务骨干赴海外招聘，招国际人才来苏州培训。他管这叫"国际化的本土化"——先出去，再在对方地盘上扎根。
朱兴明给汇川定的性格是："不是做第一，是做绝对第一，要把第一变成习惯。"
这话够狂。但翻翻汇川这二十年的履历——铁皮厂房、被赶出门、被起诉、被逼宫、十测七退、创业者冷嘲热讽、投资者当面威胁——都熬过来了。再狂，好像也不那么狂了。
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从深圳铁皮厂房到 370 亿年营收，汇川 20 年干了一件事——每一次别人把门关上，他们就再找一个窗户。一个窗户不够，就自己凿一个。
朱兴明今年 59 岁。他正在把苏州的那面墙上，重新凿一扇通往世界的窗。
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